你好,我是Resideo技术总监赵晓光,在上一篇文章中,我列出了四项团队竞争力培养的关键因素,即:明确团队的愿景、使命、价值观;明确团队当前能力;制定发展战略;设定周期性目标以及关键结果。前两项已经在上篇文章详细阐述,今天继续分享后两个关键因素,希望能带给你一些收获。

制定发展战略

在上一篇文章中,我们通过理资源回顾(MRR)和技术资源回顾(TRR)。对团队能力进行了梳理,对团队人才有了比较全面的了解,以此作为支撑再开始做竞争力发展战略就会比较客观和直接。制定竞争力发展战略和计划(CDS(competency development strategy)/CDP(competency development plan))需要综合考虑以下三点:

一般来讲,综合考虑了这些主要因素,也明确关键技术领域的差距后,就可以制定发展策略了。针对不同分类的技能所做的策略也不一样,基本上可以归结为Buy or Borrow。

对于高精尖技能,基本上通过组织内培养/培训或外部招聘等手段,不过具备这类技能的人才非常紧缺,外部招聘可能需要较大的投入,因此,在内部选择合适的人才进行培养反而是一个比较好的方式。这样做,一方面可以给内部人才提供很好的职业发展路线,另一方面,内部培养的人才对行业的理解比较深刻,更容易快速进入状态,这两种都属于Buy的方式。

我们也可以通过Borrow的方式来弥补竞争力的不足,例如寻找技术合作伙伴,来快速提升在该技术领域的能力,通过中长期的合作,逐步培养自己团队的实力。我个人的经验是,在这些前沿的技术领域,通过和高校合作是比较好的选择,因为没有业务竞争关系,不会形成利益冲突,同时,把技术转化为应用,对高校和企业来讲都是双赢的选择。

对于畅销类技能,如果需求不紧急,基本可以通过项目实践来逐步培养,把有潜力的人放到项目中通过传、帮、带的方式来迅速扩大人才规模,如果需求紧急,因为此类技能人才比较充足,就可以直接到市场上进行招聘。

针对上述两类技能的人才,需要特别指出的情况是,如果发现单点故障SPF,也就是说某个技能只有一个人会,那么必须立即采取行动,否则一旦出现SPF意外,会对整个组织造成非常大的影响。因为团队竞争力的培养是为了未来持续发展做准备的,但是如果出现多个SPF,可能就会没有未来。

对于领先技能,需要组织业务人员一起为技术团队掌握的领先技术找到更好的业务,这样做时一定要回答出“如果我们用XX技术来解决XX问题会怎样?”,一旦找到这个问题的答案,就会对业务拓展产生非常积极的影响。

对于基础技能,可以根据团队的实际情况来考虑,是否通过Borrow的方式来提升竞争力,也就是通过外包(也是合作的一种)或者合同工的方式把这些工作转移给第三方,让自己有更多精力着眼于核心能力的培养。另外,这些技能的地位并不是一成不变的,今天的高精尖技能,可能就是明天的基础技能,一定要用前瞻性视角去思考。

在提升竞争力的计划中,打造合适的学习型组织文化是比较重要的,团队中每个人都能够互相学习,会带动整体能力的提高。学习型文化不是靠发几本书可以解决的,要通过配套的行动以及激励来实现,比如定期的技术分享,鼓励团队和外部建立连接,参加论坛以及技术峰会等。需要补充的是,激励政策不仅仅有物质激励一种方式,能够帮助技术人员提升个人影响力也非常重要,例如在团队内部进行宣传,外部进行演讲,通过团队博客或者微信公众号鼓励大家写文章等,都是比较好的激励方式。

当完成了团队技术能力的分析以及确定了相应可采用的策略后,就需要把培养的战略再细化到人,一般通过两种方式:着重培养FDP(focus development plan),普遍提高IDP(individual development plan)。着重培养适用于那些被选出来的核心发展人员,需要和他的上级一起制定针对性的培养计划,要因材施教,不能千篇一律,有的人需要通过参加行业论坛峰会来拓展,有的人需要内部导师来指导,有的人需要在项目里面实践,还有的人需要通过培训来快速提高等。而普遍提高适用于整个团队技能的革新,让基础技能逐渐退出,整个团队不断的进行技能革新,普遍提高可以通过一些日常活动来提高,团队负责人需要制定大方向,再由各个小团队执行,例如大方向是将Web开发的技能由传统方式革新为WebApp,这样各个小团队可以针对性地学习新技术,比如前端团队可能会学习AngularJS,后端可能会优先学习WebSocket等等。

设定周期性目标以及关键结果

可能有人会认为设定目标和制定计划总是很容易的,如果你也这样认为,那么可能需要反思自己是否真正考虑了执行。竞争力培养是个长期的过程,不可能一蹴而就。需要定期的回顾并更新,一般的周期是:每隔一个季度进行TRR即技术资源回顾评估的更新,每半年进行FDP即着重培养战略的更新,每年进行技能图的更新。而在执行方面一般分为3个步骤:
1.长期目标设定为2年,对两年后要达到的指标进行量化,就如同做OKR一样,设定SMART的考量结果;
2.对两年的目标进行分解,分解为以半年为时间跨度的中期目标,对于中期目标的设定有一个有意思的参考指标:40%,也就是说半年后要完成两年目标的40%;
3.继续对半年的目标进行分解,设立关键监测点,来定期进行跟踪。

如何跟踪这些目标,推荐可以采用一个A3项目(关于A3受限于篇幅,请自行检索)的方式来进行。无论如何,计划没有变化快,之所以设定定期的监测,就是为了便于快速而敏捷的对变化作出反应。这样的变化有很多,例如重点人员的离职,业务的调整,甚至是设定的计划并不是特别有效,有需要随时改进和提高的地方等,技术团队要做的是及时调整计划,使之能够切实的支持业务发展,而不是按照一个原始目标一成不变的前进,最后与实际偏离过远。我们一般会用PDCA戴明环来形容这个过程,即制定计划,尝试去做,检查结果,采取行动,进入新的计划。

通过不断地演进,团队竞争力会逐渐提高,如果团队较大,可以在周期性的目标中设置一个关键任务,就是对团队竞争力发展的模型进行成熟度评估,类似于CMMI,一般竞争力模型可以分为发展级,标准级以及优化级,不同的级别对应了组织对竞争力培养的响应能力。

1.发展级,这个级别的组织对重点核心工作岗位做出了定义,并且和业务目标进行了对应,但并没有一个自动化的程序来执行(HR,业务,研发,财务等)相应的计划和改变;
2.标准级,这个级别组织的竞争力模型已经完全对应了业务的需要,整个组织的OD进行了细致的思考,并且具有一定的伸缩性,在组织内部对竞争力培养的相关宣传工作已经开展,并且大部分工作都是自动化,至少是半自动化;
3.优化级,这个级别的组织具有完备的自动化的竞争力模型,所有关键岗位的能力定义都十分清晰,各种人才流程能够自发的被应用并被自动映射到业务的发展上。很重要的一点是,这样的组织由于自身竞争力的提高,能够预测到未来的发展,就可以提前自发的响应并引领行业的发展。

总之,对于做好竞争力培养的团队,个人能力能被很好的培养并应用到实现既定目标上,也会帮团队取得高绩效。

关于这个话题,希望我能抛砖引玉,通过分享我个人的看法,希望和大家多多探讨,共同打造一个不是靠996来拼体力的研发团队,做到谋定而后动,未卜先知。

作者简介

赵晓光,TGO鲲鹏会会员,目前在Resideo Technologies,Inc. 担任Fellow 及IPA技术总监,负责技术创新、平台以及架构方向,同时负责技术战略以及路线图,团队竞争力培养以及人员培养等工作。此前在霍尼韦尔担任Fellow及技术总监工作。在软件开发领域有丰富经验,获得Leading SAFe, Exin Devops Master, CSSLP及PMP认证。